Marcin Kępiński – Antropologiczne studium instytucji o charakterze totalnym

„Kultura i Historia” nr 2/2002

Streszczenie

Teza artykułu brzmi następująco: instytucja biurokratyczna – urząd jest strukturą o pewnych cechach instytucji totalnej w rozumieniu definicji sformułowanej przez Ervinga Goffmana.
Zainteresowania Ervinga Goffmana instytucjami totalnymi wpisują się w nurt socjologii, lecz również psychologii społecznej, opisujących procesy społeczne zachodzące w strukturach zamkniętych – więzieniach, klasztorach, domach opieki, zakładach psychiatrycznych.
Wśród cech niezmiennie charakteryzujących zarówno samą instytucję totalną, jak i pracujących w niej ludzi, można wymienić:
– ścisłą hierarchiczność statusów,
– podział na personel i podwładnych (my – oni),
– formalizm,
– dehumanizację,
– brak podmiotowości w stosunkach międzyludzkich,
– orientację nie na człowieka, a na wykonywanie wyznaczonych zadań.
Autor stara się dowieść, poddając szczegółowej analizie codzienne życie społeczne instytucji biurokratycznej, że rozważania Goffmana dotyczące instytucji o charakterze zamkniętym są punktem wyjścia dla przeprowadzonej obserwacji. Choć ten konkretny przypadek bytu biurokratycznego nie jest w rozumieniu Goffmana instytucją zamkniętą, to jednak jego struktura powiela pewne jej elementy.
Zarówno życie społeczne instytucji biurokratycznej o charakterze totalnym, jak i sposoby zachowań jednostek poddanych presji struktury, przypominają do złudzenia analizowany przez Goffmana wzorzec instytucji zamkniętej.

Teza tego artykułu, z którą być może nie wszyscy się zgodzą, brzmi następująco: instytucja biurokratyczna – urząd jest strukturą o pewnych cechach instytucji totalnej w rozumieniu definicji sformułowanej przez Ervinga Goffmana.

Metoda, jaką zastosowano – obserwacja uczestnicząca – była możliwa, gdyż autor pracował jako szeregowy urzędnik w jednym z wielu krajowych, miejskich bytów biurokratycznych.

Instytucja totalna.
Zainteresowania Ervinga Goffmana instytucjami totalnymi wpisują się w nurt socjologii, lecz również psychologii społecznej, opisujących procesy społeczne zachodzące w strukturach zamkniętych – więzieniach, klasztorach, domach opieki, zakładach psychiatrycznych.
Wśród cech niezmiennie charakteryzujących zarówno samą instytucję totalną, jak i pracujących w niej ludzi, można wymienić:
– ścisłą hierarchiczność statusów,
– podział na personel i podwładnych (my – oni),
– formalizm,
– dehumanizację,
– brak podmiotowości w stosunkach międzyludzkich,
– orientację nie na człowieka, a na wykonywanie wyznaczonych zadań.
Wedle innych, opisywanych przez Ervinga Goffmana cech organizacji totalnych, życie ich mieszkańców “toczy się w jednym i tym samym miejscu i podlega tej samej, jedynej władzy (…) we wszystkich fazach codziennej działalności ich członkowie pozostają w bezpośrednim towarzystwie dużej liczby innych członków. Wszyscy oni traktowani są jednakowo, muszą pracować razem i wykonywać te same czynności (…) cały ich dzień jest ściśle zaplanowany, tak że jedna czynność w wyraźnie przewidzianym czasie przechodzi w drugą. Plan ten narzucony jest z góry przez system formalnych rozporządzeń, a jego przestrzegania pilnuje zespół nadzorców(…) poszczególne czynności są przymusowe i stanowią część jednego planu ogólnego, którego celem jest realizacja oficjalnych zadań danej instytucji” [1].

Urzędnicy przebywają codziennie w towarzystwie ograniczonej liczby współpracowników – w pokoju (u Goffmana podwładni przebywają np. w więziennej celi), cykl i sposób ich pracy wyznaczają zwierzchnicy, którzy kontrolują całą sferę aktywności podwładnych. Monotonny rytm przerywają z rzadka nagłe wydarzenia, jak zmiana w sferach władzy (wtedy na jakiś czas panuje większy niż zazwyczaj bałagan organizacyjny i kompetencyjny).

Instytucja biurokratyczna wymaga od swych uczestników dostosowania się i internalizacji określonych norm oraz sztywnych zachowań, przestrzegania swoistego niepisanego kodeksu, który obowiązuje również w sferze uznawanej przez pracowników za nieformalną. Duch urzędu – instytucji o charakterze totalnym – wywiera przemożny wpływ na umysły uczestników i personelu.

Gdzie szukać źródeł tej machiny biurokratycznej? Czy jest ona tylko pozornie nieracjonalna? Czy strukturalny system został wypracowany według konkretnych wzorców, czy jedynie dostosowany do oczekiwań odbiorców, będących jednocześnie uczestnikami usytuowanymi najwyżej w hierarchii władzy?

Styl sprawowania władzy. Kierowanie personelem.

Cechą dominującą przy określaniu właściwości instytucji totalnych jest ścisły podział na personel i zwykłych uczestników (podwładnych)
– posłużmy się krańcowym przykładem więzienia – na osadzonych i strażników.

Nie ma właściwe możliwości przejścia z jednej grupy do drugiej, obowiązuje ścisła hierarchia i normatywność zachowań. Urząd jest pewną formą instytucji totalnej, dość niezwykłą, bo urzędnicy niskiego szczebla stanowią zarazem personel (taką funkcję wypełniają wobec petentów), ale są i podwładnymi – zwykłymi uczestnikami (więźniami).

Zwierzchnicy – kierownicy i dyrektorzy będąc pod presją innych, stojących na wyższych szczeblach władzy, wypełniają funkcję personelu (strażników instytucji).
Zauważmy, że z naszych obserwacji wynika stosowanie tak zwanej “kolejności dziobania” w stosunkach międzyludzkich panujących w urzędzie.

Zasada ta jest ogólnie znana, przytoczmy jej formę w dawnych armiach rumuńskiej i carskiej. Tam podwładny obrywał po gębie od swego przełożonego, który z kolei brał w gębę od swego zwierzchnika i tak dalej, według stopnia.

Najgorsza była sytuacja szeregowca, któremu nie pozostawiano możliwości odreagowania stresu na innym.

W urzędzie powszechną formą “kolejności dziobania” jest udzielanie podniesionym głosem ostrych, ustnych reprymend – począwszy od najwyższych, a skończywszy na najniższych szczeblach władzy (określenia z języka urzędowego to: “zjebki”, “joby”, “opierdantus”).

Spróbujmy spojrzeć na element, który decyduje o być albo nie być zwykłych, szeregowych urzędników, na relację zwierzchnik – podwładny.
Wydaje się, że dominującym systemem sprawowania władzy, czy też nazywając inaczej, stylem kierowania jest taki, który możemy nazwać siłowo – biurokratycznym.

Cechują go: ogromny formalizm zachowań i silny autorytaryzm, wyrażające się w postrzeganiu ludzi jako realizatorów zadań – posłusznych wykonawców poleceń oraz jako “zasobu ludzkiego”, nie zaś indywidualnych jednostek. “Zasób” można dowolnie kształtować, przy czym pożądany jest duży stopień konformizmu.

Konformizm (conformo z łaciny – nadaję kształt), zachowanie lub postawa polegająca na przyjęciu i podporządkowaniu się wartościom, zasadom, poglądom i normom postępowania obowiązującym w danej grupie społecznej. Konformizm utożsamiany jest na ogół z nadmiernym, bezkrytycznym przyjmowaniem i stosowaniem się do owych norm, zbyt intensywnym identyfikowaniem swoich celów z celami grupy, mechaniczną akceptacją wszelkich zasad i wartości, biernej uległości, bezmyślnej aprobacie reguł głoszonych przez innych.
Postawa konformizmu w tej interpretacji wynika z obawy przed formułowaniem jakichkolwiek własnych poglądów, propozycji rozwiązań czy też prezentowania wzorów zachowań [2].

Wszelka inicjatywa, przejawiana przez pracowników jest traktowana jako negatywne odstępstwo od określonego sposobu postępowania i zagrożenie, a jeśli zostanie zaakceptowana, będzie przypisana zwierzchnikowi, nie podwładnemu.

Wartością dominującą jest tu przydatność, lojalność i gotowość do wypełniania każdego polecenia przełożonego. Nie jest dopuszczalna jakakolwiek dyskusja, czy krytyka osoby wydającej polecenie.

Pracownik może “być użyty” do wykonania różnych czynności: od merytorycznych (z zakresu jego obowiązków), poprzez oprawianie zdjęć, do noszenia mebli i przenoszenia różnych przedmiotów, wbijania gwoździ, czy robienia herbaty.

Decyzje podejmowane są szybko, bez zastanawiania się (presja czasu). Racjonalizacje, jakich używa zwierzchnik, najczęściej dotyczą właśnie sfery czasu.

“Czas jest zbyt cenny, by go tracić, nie ma czasu, by dyskutować z pracownikami, mają bezzwłocznie wykonać polecenie. Pracujemy szybko, na sygnał, wedle potrzeby.” To jedynie kilka przykładów z zasobu retoryki kierowników – dyrektorów.

Pod wpływem nieprzemyślanych decyzji, rodzi się chaos, a zaplanowanych czynności nie można wykonać w terminie.

Niepewność i lęk są używane wobec podwładnych jako czynniki kontroli. Stres i doprowadzanie do napięć lękowych są postrzegane przez zwierzchników – personel instytucji totalnej – jako najskuteczniejszy sposób motywacji zatrudnionych w niej osób. Od pracowników żąda się często (w celu upokorzenia) wykonania czynności wykraczających poza ich kompetencje, a na dodatek w czasie zbyt krótkim, by rzetelnie sprostać wymaganiom (“to nie potrafi pan tego zrobić?”, “a co pan dzisiaj zrobił od rana?”).

Atmosferę przemocy symbolicznej i słownej podtrzymuje się swoistym szantażem – “jeśli nie potrafisz tego zrobić, to ja zaraz znajdę na twoje miejsce takich, którzy to potrafią”(najczęściej zadawane pytanie: “czy chce pan tu pracować?”), groźbami – “sam się pan zwolnił”, “już pan tu nie pracuje” i krzykiem.
Goffman pisze, że łącząc cechy instytucji totalnej “dostrzeżemy, że wytwarza ona wokół podwładnego sieć przymusu, osądu i presji, spod których niełatwo mu się wymknąć” [3].Język urzędowy określa takie stosunki społeczne mianem: “chory układ”.

Manipulacja. Świat podwładnych.

E. Goffman pisze, że “w instytucji totalnej (…) istnieją liczne, specyficzne i rygorystycznie przestrzegane przepisy, wskutek czego podwładni żyją w ciągłym lęku przed ich łamaniem i stale obawiają się konsekwencji” [4].

Kontrola w urzędzie opiera się w zasadzie na regulaminie pracy, który jednak jest swobodnie naginany do potrzeb przełożonych. Personel może również, po przyjęciu zasad kierowania siłowo – biurokratycznego, polegać na własnych, wypracowanych sposobach zastraszania.

Proste techniki służące do manipulacji podwładnymi to przeprowadzanie “wizji lokalnych” i “kontroli” w losowo wybranych pokojach (“czym pan się teraz zajmujesz?”), zabawa w “dobrego i złego policjanta” (“każą was zwolnić, ale ja was bronię”), nastawianie jednych pracowników przeciwko innym, rozsiewanie plotek (np. dotyczących planowanych redukcji etatów), biling prowadzonych rozmów telefonicznych, itp. Typowym przykładem urzędowej kontroli jest nagłe wejście przełożonego, tuż przed końcem ośmiogodzinnego dnia pracy, do pokoju w celu sprawdzenia obecności pracowników.

Powszechnie przyjmuje się, że manipulacja to kształtowanie ludzkich poglądów i postaw, zachowań i emocji bez świadomej wiedzy człowieka.

W politologii manipulacja jest metodą zakamuflowanego oddziaływania na świadomość i zachowania jednostek oraz grup społecznych, dla realizacji określonych przez nadawcę celów politycznych.

Manipulator posługuje się np. danymi statystycznymi, informacjami, faktami, aby ukryć przed odbiorcą rzeczywiste cele.
Do podstawowych technik manipulacji zalicza się: moralizatorstwo, prowokacje, ośmieszanie, przekazywanie fałszywych bądź zniekształconych informacji, ich fragmentaryzacja (np. przez punktowe ukazywanie jakiegoś problemu, zwiększając lub zmniejszając jego znaczenie), upowszechnianie stereotypów.

W kategoriach etycznych manipulacja oceniana jest zdecydowanie negatywnie, wiąże się bowiem z brakiem norm moralnych, oszukiwaniem i kłamstwem. W polityce manipulacja kojarzona jest z makiawelizmem [5].

Jak widzimy wiele znaczeń słowa manipulacja można odczytać z doświadczeń zrodzonych w urzędzie.

Wielkim manipulatorem okazał się jeden z kierowników niskiego szczebla, który stosując wymienione wyżej techniki wobec współpracowników, przez jakiś czas, raz dziennie zapowiadał: “panowie, są już na was przygotowane wnioski o zwolnienie.” W momentach siania szczególnej grozy dodawał: “może i je podpiszę”. Osobą, która żądała od kierownika tych wniosków, miał być “wyższy stopniem”, jego bezpośredni przełożony – dyrektor wydziału.

Kierownik – miły z wyglądu starszy pan – wbrew swoim słowom i czynom, roztaczał wokół siebie atmosferę jowialności i życzliwości. Używał spoufalających gestów, jak klepanie po plecach, a w rozmowie skracał dystans.

Opowiadał pieprzne dowcipy, mówiąc językiem plebejskim wspominał czasy swej młodości oraz liczne erotyczne i alkoholowe wyczyny (posunął się do nawet do ekshibicjonistycznej wypowiedzi o zabrudzeniu spodni spowodowanym niedyspozycją żołądkową). Niektóre powiedzenia kierownika – “pan bóg ma więcej niż rozdał”, “uwierz mi mój przyjacielu”, “dewaluacja człowieka”, “to jest do ch… nie podobne” – weszły na stałe do “urzędowego obiegu”. W kontaktach z podwładnymi kierownik lubił nadużywać słów kolokwialnych, zwracając się do nich per “ty”. Wyraźną przyjemność sprawiało mu, gdy do niego zwracano się “panie dyrektorze” – wtedy odpowiadał z uśmiechem – “nie p…”.

Prócz tego powtarzał stare plotki i rozsiewał nowe, wikłając się w rozgrywki personalne i polityczne. Ten miły pan piastował ważne stanowisko doradcy wysokich poziomów miejskiej władzy, które otrzymał ze względu na wcześniejszy epizod ze średnich sfer rządowych w swej karierze.

Wyraźne cechy mitomanii, takie jak skłonność do patologicznego kłamstwa (przeważnie w celu osiągnięcia korzyści lub przedstawienia się w lepszym świetle a oczernienia innych), uniemożliwiły w końcu kierownikowi sprawną realizację postawionych zadań – “złożył rezygnację ze względów rodzinnych”.

Następca na tym samym stanowisku kierowniczym, choć równie zdolny do popełnienia każdego świństwa, co jego poprzednik, nie utrzymał się długo. Z powodu zmiany politycznej na najwyższych szczeblach władzy został przesunięty na niższe stanowisko. Nie wyrzucono go, ponieważ chciał gorliwie służyć nowym panom i deklarował lojalność również wobec nich. W końcu przekonał sam siebie, że nigdy nie chciał czegoś innego i stał się żarliwym obrońcą nowej władzy.

Kolejna piastująca to stanowisko następczyni kierownika zwana tytularnie, wedle żądania “panią dyrektor” lub “panią rzecznik”, okazała się godną kontynuatorką tradycji instytucji totalnej.

Słynne powiedzenia nowej kierowniczki zasiliły zasób urzędowego języka. “Śpią państwo, czy pracują” – po nagłym wtargnięciu do pokoju pięć minut przed końcem pracy. “Nie podoba mi się pana forma” – przy okazji porcji niezadowolenia wylewanej (dla postrachu przy innych pracownikach) na niepokornego podwładnego. “Pan pójdzie, jak ja pozwolę” – na przypomnienie, że urzędnik jest zobowiązany do pracy na rzecz innego wydziału (został przeniesiony). Zacytujmy jedną z najbardziej poczytnych łódzkich gazet: “dowód tupetu pani rzecznik dała na początku swej kadencji, kiedy zarządziła… powtórkę popołudnia. Zawstydzony hejnalista odtrąbił prząśniczkę drugi raz, bo potrzebowała to sfilmować telewizja. Dokonania pani rzecznik są takie, jakby jej prawdziwą misją było kreowanie negatywnego wizerunku prezydenta” . Krzyki i wrzaski stały się normalnością dnia pracy w biurze. Wybrana ofiara musiała w pokorze znosić poniżanie, przy braku reakcji ze strony innych (zastraszeni, bali się odezwać). Szantaż i groźby wyrzucenia z pracy należały do stałego repertuaru całkowicie niekompetentnej, choć chorobliwie ambitnej kierowniczki.

Im bardziej media ukazywały niekompetencję różnych szczebli władzy, tym wyraźniejszy stawał się syndrom oblężonej twierdzy. Pracownikom zakazano mówienia o tym, co dzieje się w urzędzie. Dano sygnał do “polowań na czarownice” i donosicielstwa, szukano winnych różnego rodzaju “wykroczeń”. Władza wprowadziła “nowe” zasady postępowania z podwładnymi, polegające na jeszcze większej kontroli i wymaganiach. Stworzono słynną “wewnętrzną inspekcję”, która na mocy specjalnych upoważnień miała zająć się wyrywkową kontrolą całego urzędu. “Drżyjcie, krętacze! Inspekcja na schodach” – żartowali sobie urzędnicy.

Jak w każdej instytucji totalnej i w urzędzie zdarza się, że przełożony ma wśród podwładnych “zaufaną osobę”, która donosi o wszelkich przejawach “niesubordynacji” kolegów i koleżanek. W takich przypadkach przy podejrzanej osobie unika się tematów, które mogą być uznane za “niebezpieczne”, rozmawia się niezobowiązująco o pogodzie i dzieciach, rodzinie i kuchni. Rozmowa nabiera większej konfidencjonalności, zbliżając do siebie podwładnych, pogłębiając podział na “my” i “oni”. Konwersacja osób należących do bliskiego kręgu przybiera formy prześmiewcze wobec przełożonych i szczególnie nie lubianych współpracowników. Osoby dzielące latami to samo pomieszczenie posługują się swoistym kodem semiotycznym, zrozumiałym tylko dla nich samych.

W momencie wkroczenia przełożonego w przestrzeń należącą do pracowników – do pokoju, gdzie stoi zwykle kilka biurek i innych mebli, następuje natychmiastowa mobilizacja – każdy stara się wywrzeć wrażenie, że jest zajęty, ma dużo pracy, jest w trakcie ważnych urzędowych czynności.

Zapada milczenie – cichną rozmowy i komentarze, a ci którzy odważnie palili papierosa (zakaz na terenie urzędu), chowają go do szafki w biurku (źle widziane są “prywatne” rozmowy telefoniczne i ze współpracownikami. Zajmowanie się czymś innym niż “praca” – nawet udawana) jest wysoce naganne. Prywatność jednostek jest ograniczana do minimum.

Istnieje szereg sposobów obrony własnej indywidualności, które mogą stosować uczestnicy instytucji totalnej – urzędnicy.

By nie podlegać całkowicie dehumanizacji, każdy z urzędników stara się oswoić, zadomowić przestrzeń, która jest dana mu do dyspozycji. Można ustawić na biurku i w jego otoczeniu kwiaty doniczkowe, zdjęcia rodzinne, czy maskotki. Ekran komputera (włączonego przez cały dzień pracy) zdobią różnego rodzaju tapety (przyroda, dzieci, kwiaty – kobiety; motocykle, samochody, modelki – mężczyźni. Puszcza się również cichą muzykę (głośniej, jak nie ma w zasięgu kontaktu wzrokowego przełożonych).

Każdy element wnoszący rys indywidualnej osobowości do anonimowego genre urzędu, jako cenny, bywa kopiowany przez urzędników. Wędruje podobnie jak powiedzenia, elementy humoru i kserowane dowcipy rysunkowe z gazet. Postawa adaptacyjna opisana wyżej przez E. Goffmana została nazwana “zadomowieniem”.

W urzędzie dopuszczalne są pewne odstępstwa od uniwersalnego, bezosobowego wyglądu biurka i otoczenia pracy, ale generalna zasada brzmi: “nic, co nie jest potrzebne do pracy, nie ma prawa się tu znaleźć”. Uniformizacja i standaryzacja nie tylko sposobów wykonywania czynności służbowych ale i zachowań, czy strojów pracowników urzędu jest niezaprzeczalnym faktem.

Kierowanie siłowo – biurokratyczne opiera się w wielkim stopniu na autorytecie przełożonego. Autorytet ma osoba dysponująca pełną wiedzą na temat struktur urzędu i pracowników, posiadająca “siłę strachu”, mierzoną prawomocnością i egzekwowaniem wydawanych poleceń i zarządzeń.

Wypełnianie poleceń nie wiąże się z ich akceptacją. “Pracować, nie dyskutować” – to typowe słowa, kierowane przez zwierzchnika do pracownika. “Każą to się robi” – mówią do siebie pracownicy. To stwierdzenie ma wydźwięk negatywny, przy jednoczesnym braku akceptacji dla działań “władzy”. Kierowanie siłowo – biurokratyczne zakłada brak jakichkolwiek wątpliwości o do autorytetu przełożonych. Relacje władzy w instytucji o charakterze totalnym nacechowane są autorytaryzmem.

Ciekawym spostrzeżeniem jest brak identyfikacji pracowników z wykonywaną pracą i celami instytucji (rozumianymi jak o cele zwierzchników).

Wiadomo, że władza to jedno z podstawowych pojęć socjologii, definiowane najczęściej jako stosunek społeczny między dwiema jednostkami, między jednostką a grupą lub między dwiema grupami. Polega on na tym, że jedna ze stron może w sposób trwały i zinstytucjonalizowany oddziaływać na postępowanie drugiej strony i ma środki zapewniające jej kontrolę tego postępowania. Władza w tym znaczeniu to możliwość kierowania, rządzenia, wpływania na postępowanie ludzi, zmuszania do pewnych działań lub do ich zaniechania, narzucania im swojej woli itp.
Stosunek władzy i podwładności jest charakterystyczny dla każdej organizacji społecznej [7].

Stratyfikacja społeczna. Grupy nieformalne.

Spróbujmy teraz przyjrzeć się stratyfikacji społecznej urzędu. Czynnikiem podstawowym jest podział na kierowników i podwładnych.

Dodatkowym czynnikiem różnicującym pracowników jest funkcja, jaką wykonują. Kardynalną zasadą jest podział na pracowników administracyjnych (fizyczni o różnym stopniu specjalizacji – kawiarki, szatniarki, elektrycy, ślusarze, stolarze, hydraulicy oraz umysłowi – zarządzający pracą fizycznych, magazynierzy – prowadzący rozchód towarów, księgowi, specjaliści od płac itp.) oraz pozostałych pracowników umysłowych – podporządkowanych jednostkom organizacyjnym urzędu – wydziałom np. kultury, promocji, finansów…

Różni ich ubiór, różnią atrybuty. Garnitur plus krawat – styl sztywny, to kierownicy i różni “funkcyjni” pracownicy (np. opiekujący się delegacją zagranicznych gości). Koszula, sweter, rzadko marynarka – styl luźniejszy, to pracownicy umysłowi. Roboczy strój – koszula flanelowa, bluza, ciężkie buty, kufajka, to pracownicy fizyczni. Odstępstwo od tych reguł to przykład jednego z elektryków, przychodzącego do pracy w marynarce (co prawda bez krawata). Jednak i on poczuł się dotknięty, gdy ktoś w rozmowie nazwał go “urzędnikiem”. Odpowiedział, że “on tylko pracuje w urzędzie”. Pracownicy fizyczni nie uważają się bowiem za “urzędników”. Być może bierze się to z zakorzenionego w potocznej świadomości społecznej stereotypu, który nie uznaje za “prawdziwą pracę”, czynności “umysłowych urzędników”, nazywanych “przerzucaniem papierów”.

Zgodnie z cechami wewnętrznej struktury biurokracji, jakie zamieścił w “Biurokracji, biurokratyzacji i odbiurokratyzowaniu” S. N. Eisenstadt, “każda organizacja biurokratyczna stanowi sama w sobie system społeczny;” [8], z podziałem ról i różnorodnością grup społecznych (podgrupy i podsystemy – robotnicy, wydziały, grupy zawodowe).

Podstawową mikrostrukturą urzędu jest nieformalna grupa społeczna o silnej więzi wewnętrznej, tworzona przez jednostki które dzięki swej pozycji społecznej wykorzystują innych pracowników.

Więzi społeczne, rozumiane są tu jako ogół stosunków, połączeń i zależności łączących jednostki w trwałe zbiorowości i grupy społeczne.

Komponentami więzi społecznej są: styczność przestrzenna – jednostki spostrzegają innych, lokalizują ich w przestrzeni, np. w klasie i uświadamiają sobie ich obecność; styczność psychiczna – efekt wzajemnego zainteresowania się cechami osób pozostającymi w styczności przestrzennej, może się przekształcić w łączność psychiczną (np. przyjaźń, koleżeństwo, sympatie); styczność społeczna – wyraża się w świadomości wspólnego stosunku do przedmiotów, symboli i osób. Więzi te powodują odczuwanie przez jednostki poczucia wspólnoty, łączności i przynależności do grupy, opartego na przestrzeganiu wartości, norm i wzorów zachowań. Więzi społeczne występują też jako obiektywnie istniejący, zorganizowany system stosunków, instytucji, środków kontroli społecznej, skupiający jednostki i mniejsze grupy społeczne w jedną całość [9].

Więzi nieformalnego koleżeństwa stanowią o istocie grupy, którą śmiało możemy nazwać kliką. Często przybierają bardziej wyrafinowany kształt. Przy bardzo charakterystycznym oddzielaniu przez pracowników “czasu pracy” od “czasu wolnego” (“rzeczywistości prywatnej” od “rzeczywistości urzędu”), o koleżance mówi się, że jest “biurową miłością” kolegi z urzędu.

Grupy nieformalne funkcjonują na szczytach władzy, jak i wśród szeregowych pracowników, wzajemnie się popierając, tworząc obronny mur obojętności skierowany przeciw innym jednostkom. Wejście do grupy nieformalnej – kliki, jest możliwe, ale wiąże się z koniecznością wypełnienia szeregu warunków. Czynnikiem umacniającym nieformalne więzi jest ironia, złośliwość, obmawianie za plecami osób uznanych za “wrogie” środowisku kliki.

Postawmy w tym miejscu tezę: praca w urzędzie posiadającym pewne cechy instytucji totalnej powoduje, zarówno u podwładnych, jak i zwierzchników wytworzenie rysu osobowości autorytarnej, charakteryzującej się bezkrytycznym podporządkowaniem autorytetom, skłonnością do przyjmowania postaw antydemokratycznych, konserwatyzmem poglądów i obyczajów, nietolerancją, sztywnością rozumowania, kultem siły, a także tendencją do podziału świata na “swoich” i “obcych”.

Uwarunkowania osobowości autorytarnej tkwią najczęściej w środowisku wychowawczym, w którym dominuje surowa dyscyplina i tłumienie uczuć. Po raz pierwszy pojęcia osobowość autorytarna użył E. Fromm, zaś badacze z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley (Th. Adorno, E. Frenkel-Brunswik, D. Levinson, R. Sanford) spopularyzowali pojęcie, tworząc tzw. skalę F do pomiaru osobowości autorytarnej [10].

Style zarządzania. Kontrola.

“Można mieć zaufanie i trzeba mieć zaufanie do pracowników, ale kontrola jest rzeczą lepszą” (wysoko postawiony przedstawiciel kadry kierowniczej). W zależności od osobowości i stylu zarządzania sprawującego władzę, różny jest stopień kontroli. Wiadomo, że instytucje o charakterze totalnym sprawują nad swymi uczestnikami szczegółową kontrolę, dotyczącą wszystkich sfer ich aktywności życiowej. Czas, jaki spędzają w instytucji totalnej podwładni – szeregowi uczestnicy, jest ściśle monitorowany przez personel, dokładnie kontrolujący ich działania.

Każde opuszczenie stanowiska pracy wymaga “zameldowania” przełożonemu o celu wyjścia, wpisania się do specjalnej “książki wyjść”. Jeśli w danej chwili nie ma przełożonego, koniecznie trzeba powiadomić kolegów lub koleżanki. Wychodząc trzeba mieć określony powód do opuszczenia, choćby na krótko, stanowiska pracy. “Starzy” urzędnicy zalecają “chodzenie z teczką” – bądź innym atrybutem gwarantującym wytłumaczenie celowości wyjścia. Szczegółowe instrukcje “starego” brzmiały: “Masz iść pewnie, ale ostrożnie, szybko, ale z godnością, gdy trzeba schylając głowę. Tak, byś na nikogo konkretnie nie patrzył, a zauważył w razie potrzeby zwierzchnika, słowem sprawiaj wrażenie zmierzającego do konkretnego celu urzędnika.” Stosowane w praktyce mechanizmy z teorii działań pozornych, być może opanowane dzięki metodzie indukcji, nie są tematem niniejszej pracy, a tylko sygnalizowane przez autora. Wiadomo, że biurko urzędnika, jak i on sam, ma wywierać wrażenie przytłoczonego nadmiarem spraw i obowiązków. Zwykle na biurku zalegają stosy papierów, wycinki z gazet, zeszyty, przybory do pisania. Komputer musi być włączony od momentu rozpoczęcia pracy, a wyłączony na chwilę przed jej zakończeniem. Jednak na biurku nie może panować bałagan. Wszystko ma leżeć na swoim miejscu, równo i porządnie poukładane. Sprzeczność? Nie. To tylko przykład działania “odwrotnej logiki” urzędu.

W przypadku liberalnego stylu kierowania urzędnicy nie podlegają wszechobecnej kontroli – sprawdza się efekty działań. Z kolei przy “dokręceniu śruby”, kontroluje się każdą czynność służbową, a kontrola idzie “z góry na dół”. Wynikiem czego jest zaniechanie wszelkiej aktywności i przyjęcie postawy bierności. Język urzędniczy określa taką zależność prostymi słowami: “w tramwaju napisane jest: nie wychylać się”. Pewne aspekty Goffmanowskiej “postawy wycofania” są na stałe wpisane w “urzędowe” zachowania podwładnych.

Charakterystyczne dla pracowników podlegających szczególnej presji przełożonych, obarczonych wieloma zadaniami, jest unikanie kontaktu ze zwierzchnikiem. Wyraźny lęk przed przedłużaniem czasu pracy i niechęć do pozostawania dłużej, niż to konieczne, objawiają się wyraźnie tuż przed końcem ośmiogodzinnego dnia urzędowania. Posłużmy się przykładem pewnej koleżanki, która regularnie, codziennie wychodziła za dziesięć czwarta (urząd pracuje od ósmej do czwartej), “do toalety” i już nie wracała, bądź pojawiała się dwie minuty po. Sami urzędnicy mówią o “dołkach startowych”, w które wchodzi się za pięć czwarta, by wyjść punktualnie do domu.

Urząd przed szesnastą zamiera w oczekiwaniu na koniec dnia pracy. Nic się nie załatwia, nie kończy się spraw bieżących, odkłada się wszystko “do jutra”. Zapada milczenie. Osoby pracujące punktualnie do szesnastej, postrzegane są jako “nadgorliwcy”. Są jednak i tacy, którzy są zmuszani do pozostawania po godzinach. Ci “nieszczęśnicy” pracują w “złych miejscach”, bliskich centrum władzy.

Okruchy z pańskiego stołu.

Praca w urzędzie nie daje ani satysfakcji twórczej (brak samodzielności, wpajanie i nagradzanie bierności) ani finansowej (wysokie apanaże pobierają tylko wywodzący się z aktualnie rządzącej siły przewodniej koledzy siedzący na wysokich stołkach). Każdy szeregowy urzędnik stara się więc znajdywać jasne strony swojego miejsca pracy i zadamawiać się we właściwy sobie sposób. Są wydziały, gdzie za szybkie i bezproblemowe załatwienie “sprawy” można liczyć na dodatkową gratyfikację. Wszędzie tam, gdzie istnieje obrót publicznymi pieniędzmi i przetargi również da się coś dla siebie uszczknąć. Czasami rzuca się na żer prasy jednego pechowca z kadry kierowniczej, który stał się zbyt bezczelny w swoich żądaniach lub za szybko się wzbogacił. Brudny świat polityki i układów dociera również i tutaj. Każdy stara się gromadzić wiedzę o słabościach rywali i przeciwników, choćby wywodzili się z tego samego ugrupowania. “Haki” są wielce pomocne w zakulisowych frakcyjnych walkach i ubieganiu się o względy przywódcy.

Dwa razy w roku urząd świętuje. Są to “śledzik wigilijny” i “wielkanocne jajeczko”. Aktualnie panujący zaprasza wybranych przedstawicieli dworu na świąteczne spotkanie. Suto zastawiony stół, kuluarowe rozmowy, bankiet trwa. Kiedy zaś się kończy i kadra kierownicza wychodzi, po cichu wchodzą wtajemniczeni urzędnicy. Wyjadają pozostałe resztki smakołyków. Prawie zawsze zostają śledzie i jajka w różnej postaci. Można najeść się do woli, a nawet zabrać coś do domu. Wie o tym wąski krąg wtajemniczonych i niekiedy dzieli się ta wiedzą z innymi. W te dni urząd wcześniej kończy pracę, w wydziałach zostają dyżurujący, a reszt idzie wczesnym popołudniem do domu. Zerwanie tej niepisanej umowy przez nowego najwyższego włodarza zostało bardzo źle odebrane przez urzędników.

Szczególnym dniem są imieniny przedstawicieli wysokich sfer władzy, zwane “dniem lizusa”. Przed gabinetami ustawiają się już od rana kolejki chcących oddać hołd. Tradycyjna “lampka szampana” ma swój dalszy ciąg w ekskluzywnych restauracjach i trwa do późnej nocy. Zaproszeni wybrańcy czują się pewni swej pozycji i z pogardą mówią o tych, których pominięto.

Milczenie. Kozioł ofiarny.

Reguła milczenia stosowana jest w różnych sytuacjach. Stosuje się ją wobec petentów, którzy nie zwracają się do konkretnej osoby, a usiłują coś osiągnąć przedstawiając sprawę , z jaką przyszli na forum “ogółu” – zaraz po wejściu do pokoju. Milczy się również wobec “obcych”, nie należących do kliki, czy w ogóle nie pracujących w danym dziale.

Tematyka rozmów w zaufanym gronie mężczyzn – pracowników urzędu jest prawdopodobnie taka sama, jak w innych miejscach pracy. Rozmawia się o kobietach – koleżankach z pracy – która się podoba i mogłaby być obiektem erotycznym, a która nie. Samochody, służba wojskowa, komputery, brak pieniędzy – to inne tematy dyskusji.

Reguła kozła ofiarnego, znakomicie opisana przez Rene Girard, ma zastosowanie również w urzędzie. Podwładnych obciąża się zaniedbaniami przełożonych, zrzucając na nich winę i konsekwencje (na szczęście nie dochodzi do rytualnych mordów). Zwykle wybiera się najsłabszą jednostkę, która pracuje od niedawna, nie wie jak się bronić i najłatwiej da się zastraszyć. Odpowiedzialny za wykonanie w niemożliwym do dotrzymania terminie ważnej pracy (powiedzmy, że elektronicznego nośnika danych o mieście) dyrektor obciąża odpowiedzialnością kierownika. Ten również wykazuje się znajomością zasad przeżycia i obciąża odpowiedzialnością pracownika (ten ma małe pole manewru – jedyna możliwość to zwolnienie lekarskie). Jeśli ktoś z szeregowych pracowników ośmieli się mieć inne zdanie, czy przeciwstawić przełożonym, czeka go smutny los. W najlepszym wypadku zostanie przeniesiony do “kolonii karnej” – wydziału stojącego najniżej w hierarchii urzędu (zajmującego się najgorszą pracą). Jeśli jednak, nie wyrażając zgody na poniżanie i deptanie godności osobistej, zdecyduje się na walkę (z góry przegraną), poniesie konsekwencje w postaci zwolnienia z pracy.

Mikrokosmos dobry i zły.

W powielarni pracują mężczyźni, wykonując niezdrowe (ozon z kopiarek) i monotonne (kopiowanie i oprawianie materiałów na potrzeby urzędu) czynności. Ogromne, wysokie na dwa metry okna powielarni wychodzą na parking przed urzędem. Jeśli wejdzie się na szeroki parapet okienny, z wysokości pierwszego piętra widać dużą przestrzeń, parkujące samochody i wchodzących do urzędu interesantów, a w tle uliczny ruch.

Trzech kolegów z powielarni (a trzech to już grupa społeczna – powiedziałby socjolog) lubi stojąc na parapecie, przyglądać się ruchowi za szybą i dzielić spostrzeżeniami. Rozmowy dotyczą tego, kto gdzie zaparkował, kto jakim samochodem przyjechał, kobiet z urzędu. Obserwując rytuały powielarni, zauważamy, że staniu przy oknie i cichej obserwacji życia przed urzędem towarzyszyła z reguły refleksja o świecie i sobie samym, opowieści ze swej biografii (służba wojskowa, praca, rodzina, lekarz itp.). Jednak do tego kręgu tajemnic tajemnego stowarzyszenia nie są dopuszczani zwykli pracownicy. Ci nie wchodzą na teren pokoju z parapetem i oknem, gdzie stoją maszyny.

Postawa przyjmowana przy oknie to: lekko pochylone do tyłu ciało, ręce skrzyżowane na klatce piersiowej, oczy błądzące w oddali.
Zdania wypowiada się powoli, rzucając myśli. Półsłówka kodu wprawnemu słuchaczowi – urzędnikowi, wystarczą do zrozumienia istoty rozważań. Samo wchodzenie na parapet okienny sugerowało zaś, że za chwilę “obserwator” powie coś, co uważa za ważne i znaczące.

Panująca dość swobodna atmosfera (trzy pokoje położone na uboczu, dodatkowo oddzielone od świata podwójnymi drzwiami), sprzyjała takim rozmowom.

Powielarnia jest traktowana jako “dobre miejsce” pracy. Nie ma bliskiego kontaktu z przełożonymi, pod koniec dnia panuje cisza, nie trzeba wykazywać się zbytnią obowiązkowością, ani tym bardziej inicjatywą, a pracownicy spokojnie dotrwają aż do emerytury. Izolacja sprzyja powstawaniu więzi społecznych i zależności charakterystycznych dla grup nieformalnych.

Miejsca “dobre”, to również praca w delegaturze urzędu, wydziałach oddalonych od głównego budynku i prezydenta. Tam można wyjść “na miasto”, załatwić różne prywatne sprawy, nic nie robić przez cały dzień, spóźnić się, czy pójść po zakupy. Są naturalnie i miejsca “złe” – takie, które wymagają nieustannej czujności, stałej obecności, pracy “na sygnał” i w szybkim tempie wykonywania licznych zadań. W urzędzie funkcjonuje też miejsce szczególne – wydział, do którego trafiają urzędnicy, “zesłani” tam za przeróżne przewinienia, a których z różnych względów nie można wyrzucić. Ta “kolonia karna” charakteryzuje się oddaleniem od centrum urzędu, ale wymaga od pracujących w niej ludzi ciągłego, bliskiego kontaktu z petentami.

Można pracować w urzędzie kilka lat i nie znać osobiście dyrektora swojego wydziału, z którym bezpośredni kontakt jest prawie niemożliwy. Iście feudalna struktura stanowisk uniemożliwia dostąpienie ujrzenia pańskiego oblicza. Każdy rozsądny urzędnik unika takich kontaktów. Jednak ten system działa w jedną stronę – szeregowy pracownik może w każdej zostać wezwany do swego przełożonego, by odebrać szczególnie ważne zadanie lub porcję “jobów”.

Techniki unikania.

By chronić własną osobę trzeba nauczyć się właściwego stosowania pewnych technik, które można nazwać “technikami unikania”. Unika się bowiem kontaktu z przełożonym – da nowe zadania, każe pracować w szybszym tempie, źle oceni dotychczasową pracę. Pracować należy we wcześniej określonym, powszechnie przyjętym, powolnym tempie (“kto szybko robi, dwa razy robi”).

Jeśli tylko można, to nie należy też zbyt szybko wykonywać poleceń przełożonych, sprawiając jednocześnie wrażenie przytłoczonego nadmiarem spraw do załatwienia.

Dlaczego tak wiele osób w urzędzie pali papierosy?

Palenie daje pretekst do oderwania się od biurka i wyjścia “na chwilę” do palarni. Pobyt w palarni przeciąga się tak długo, jak to tylko możliwe, a wracający do pokojów urzędnicy idą statecznym, powolnym krokiem.

Autor nie raz stosował powszechną w urzędzie technikę “wyszła do toalety” – nie sposób odmówić prośbie koleżanki, która chce uniknąć kontaktu telefonicznego z dyrekcją wydziału, tym bardziej, że samemu można wkrótce znaleźć się w potrzebie. Osoba, która “wyszła do toalety”, “zaraz wróci”, a tak naprawdę stoi obok, by przysłuchiwać się rozmowie i kontrolować sytuację.

Klucze do każdego pokoju są pobierane rano, a przy wychodzeniu do domu, oddawane na portierni.

Dlaczego urzędnicy nie chcą wykonywać tej czynności, a wszyscy mają podorabiane klucze (choć tego zabrania regulamin pracy)?

Otóż osoby oddające i pobierające klucze to z reguły najmłodsi stażem i stopniem służbowym pracownicy, którym przydzielono ten obowiązek jako “młodym”. “Starzy” nie “chodzą z kluczami”, bo ta czynność postrzegana jest jako uwłaczająca godności stanowiska i stażu pracy.

Degradacja osobowości i adaptacja zawodowa.

Adaptacja zawodowa, czyli proces przystosowywania się do wymagań stawianych przez środowisko pracy (wymagania grupy społecznej plus wymagania zawodu i stanowiska pracy) trwa dość długo, a nawet może w ogóle się nie kończyć pomyślnie. Adaptacja to inicjacja – “urzędu trzeba się nauczyć” – takie sformułowanie pojawia się w rozmowach pracowników, dzielonych na “starych” i “młodych”.

Adaptacja – inicjacja przybiera różne formy, z których kilka możemy odnaleźć u Goffmana. Jako techniki adaptacyjne wymienia on: wycofanie, zadomowienie, bunt i konwersję.

Urzędnik – podwładny w instytucji totalnej może “przyjąć taktykę wycofania się z sytuacji. Przestaje się wówczas interesować czymkolwiek poza tym, co go bezpośrednio otacza i nie zwraca uwagi na obecności innych. (…) jednym z typowych sposobów przystosowania się w świecie instytucji totalnych jest zadomowienie. Wycinek świata zewnętrznego, jaki stwarza instytucja, zostaje wówczas utożsamiony przez podwładnych z całością. Starają się oni zbudować sobie – w ramach możliwości stwarzanych przez instytucję – stabilną, dającą względne zadowolenie egzystencję. (…) Innym sposobem adaptacji do warunków życia w instytucji totalnej jest konwersja. Podwładny – konwertyta wydaje się przejmować wszystkie poglądy kierownictwa lub personelu instytucji i stara się grać rolę podwładnego doskonałego(…) W odróżnieniu od zadomowionych (..). przyjmuję postawę bardziej zdyscyplinowaną, moralistyczną. Stara się zyskać opinię człowieka, którego regulaminowy entuzjazm jest zawsze do dyspozycji personelu” [11].

“Zaadaptowany” do wymogów urzędu pracownik jest w stanie lepiej lub gorzej wypełniać przydzielone mu zadania. Z biegiem lat nabiera przeświadczenia o wartości posiadanej wiedzy i prawidłowości przyswojonych sposobów postępowania, wykazując niechęć do wprowadzania w nich wszelkich zmian. Przyjmie jedną z postaw adaptacyjnych: wycofania, konwersji, zadomowienia.

Dla przykładu opiszmy wizytę starszej pani, pracownika wydziału handlu, która co roku przynosiła listę placówek handlowych czynnych w czasie świąt, do rozpropagowania w gazetach.

Pozwólmy sobie w tym miejscu na uwagę o naturze ogólnej nie tylko strukturalizmu, ale i urzędu.

Jedna zmiana w strukturze powoduje rozpad, atrofię funkcjonalności, anomię całej struktury.

Wejście pani do pokoju – bez pukania – zaowocowało następującą sekwencją wstępną (przedstawiającą), która zarazem przedstawiła meritum i przeszła do sekwencji kończącej:
“jestem z wydziału handlu. Przyniosłam listę na święta. Niech pan mi pokwituje. Przyjdę po dyskietkę.”

Niezorientowanym należy wyjaśnić, że brak słów: “dzień dobry” i “do widzenia” nie jest niczym dziwnym, podobnie jak nieprzestrzeganie zasady pukania do drzwi.

Poproszony o wyjaśnienie, długoletni urzędnik wyjaśnił prostą zasadę: “nie puka się do drzwi, bo pukają tylko petenci”. Pukanie sygnalizuje wejście petenta i powoduje mobilizację pracowników. “Niech nie straszy”, mówi się do młodego stażem pracownika, kiedy popełnia to urzędowe foux pas.

Z pozoru dziwaczna proksemika urzędu to przykład na odwracanie pewnych zasad społecznych zachowań.

Wracając zaś do “listy placówek handlowych czynnych w święta”, pani z wydziału handlu pojawiła się za czas jakiś, by odebrać dyskietkę.

Nieszczęsny kolega, który zapomniał już o całej sprawie, a co gorsza zagubił dyskietkę, został natychmiast “przywołany do porządku”:
“przyszłam po dyskietkę. Co, nie ma? Jak to nie ma? Zawsze dawałam dyskietkę temu młodemu panu, co to właśnie czyta gazetę i odbierałam. Proszę szukać. Zawsze było dobrze, a teraz co jest?”

Na takie dictum bezradny kolega powiedział, że poszuka dyskietki później, jak będzie miał czas. Nic bardziej błędnego, niż postawa wycofania się.

Wywołując jeszcze większą porcję niezadowolenia, zaproponował w zamian nową, czystą dyskietkę. Nie znalazł uznania. Upostaciowany wydział urzędu domagał się tej jedynej, konkretnej dyskietki i żadne inne nie wchodziły w rachubę.
W końcu, po długich poszukiwaniach, udało się odnaleźć cenny przedmiot. Pani wyszła trzasnąwszy drzwiami.

Charakterystyczne było odwoływanie się do utartych, sprawdzonych wcześniej ścieżek postępowania. Myślenie konwergencyjne i stereotypowość postrzegania siebie i innych jest powszechne wśród personelu/podwładnych instytucji o charakterze totalnym.

Wobec petentów również obowiązują pewne reguły postępowania. To właściwie temat na oddzielny artykuł, zauważmy jedynie, że traktuje się ich bezosobowo, stosując tak zwaną “spychotechnikę”, odsyłając do innych wydziałów, różnych pokoi, zmuszając do wędrówek po piętrach i korytarzach.

Sprzyja temu rozmycie kompetencji. Administracja często nazywana jest “nieżyczliwą”. Nie odczytujemy tu w źródeł stereotypu mówiącego o pospolitym chamstwie urzędników i powszechnej korupcji, zwłaszcza tych związanych z dzieleniem publicznych pieniędzy, przetargami, czy zamówieniami publicznymi. Być może opryskliwy stosunek do petentów jest wynikiem stresu i konieczności odreagowania na nich (bo nie ma na kim) poniżających godność jednostki zachowań przełożonych (“są takie żaby, które i nas się boją”).

Socjalizacja wtórna i inicjacja w urząd.

Zauważmy, że socjalizacja rozumiana jako proces społecznego rozwoju człowieka, kształtowania jego osobowości, przekazywania systemu wartości, norm, wzorów zachowań, obowiązujących we współżyciu z innymi ludźmi oraz umiejętności niezbędnych dorosłej osobie [12] w wydaniu urzędowym nabiera cech socjalizacji wtórnej. Wtórna socjalizacja urzędowa wnosi duże zmiany w sferę zachowań społecznych. W politologii pojęcie socjalizacja polityczna oznacza proces kształtowania świadomości, postaw i kultury politycznej człowieka. Jednostka przyswajając sobie różne informacje o systemie politycznym, wartościach, normach i wzorach zachowań politycznych, a także dzięki własnej aktywności zdobywa wiedzę… Rezultatem wielorakich oddziaływań środowiska jest ukształtowanie się postaw, emocji i zachowań poszczególnych ludzi w odniesieniu do zaistniałych zjawisk i podmiotów politycznych oraz wyobrażeń i koncepcji stanowiących podstawę ich aktywności publicznej [13]. Jeśli sferę urzędu “podstawimy” w miejsce “polityki”, to z tych definicji otrzymamy definicję wtórnej socjalizacji urzędowej.

Ta forma socjalizacji odpowiada u E. Goffmana procesowi degradacji. “Charakterystyczną cechą podwładnych jest – pisze Goffman – ze wchodzą do instytucji już jako osoby w pełni ukształtowane przez środowisko macierzyste.(…) osobowość zostaje poddana systematycznemu, choć często niezamierzonemu procesowi degradacji (…) wynikiem są radykalne zmiany w przekonaniach i postawie moralnej prowadzące do liczenia się przede wszystkim z interesem własnym i postawą najważniejszych w nowej instytucji osób” [14].

Jako metody degradacji osobowości Goffman wymienia między innymi standaryzację (w przypadku urzędu środowiska pracy), wymuszanie okazywania szacunku personelowi i ubliżania w różnej formie podwładnym, naruszanie ich godności osobistej. Instytucja totalna “wytwarza wokół podwładnego sieć przymusu, osądu i presji, spod których niełatwo mu się wymknąć” [15]. Wszystkie metody opisane przez E. Goffmana charakteryzują zarządzanie podwładnymi w stylu siłowo – biurokratycznym.

Oprócz rysu autorytaryzmu, w osobowość człowieka podlegającego wtórnej socjalizacji urzędowej wpisuje się bierność i pasywność. Wiąże się to z wyuczonym unikaniem podejmowania decyzji i rozmywaniem odpowiedzialności.

Po głębszej analizie cech instytucji totalnych w rozumieniu Ervina Goffmana i urzędu miasta, widać wyraźnie pewne, opisane tu zbieżności (style adaptacji, postrzeganie ludzi jako “materiału” do przetworzenia itp.).

Jaką wiedzę zdobywa się pracując w Urzędzie? Czy ma ona charakter ontologiczny? Czy jest wiedzą pozytywną, wnosi cenne aspekty do tożsamości osoby zatrudnionej w urzędzie? Co przynosi taka inicjacja człowiekowi?

Odpowiadając na tak postawione pytania, mogę osądzić siebie, dostrzegając niekorzystne zmiany w sposobie zachowania i postrzegania innych ludzi. Jaką więc wiedzę o tym wycinku świata ja sam zdobyłem?

Nie jest to wiedza dobra, ale przydatna. Pod warunkiem, że będziemy rozumieć świat, kulturę i ludzi wedle zasady “człowiek człowiekowi wilkiem”, a za Machiavellim powtórzymy: “Ludzie jedynie z konieczności zdolni są do czynienia dobra; jeśli zaś pozostawić im swobodę wyboru i dać sposobność do swawoli, od razu wszędzie zapanuje nieporządek i rozpasanie” [16].

Po kilku miesiącach pracy w urzędzie można dowiedzieć się, jak łatwo jest oszukiwać, gardzić ludźmi, udawać, że się nie widzi jak krzywdzą innych (dobrze, że tym razem nie mnie). Urząd wpaja swym podwładnym postawę bierności, która jest przenoszona do życia “prywatnego”.

Najdalej posunięty konformizm jest konieczny do przeżycia w tej dżungli. Na przykładach karier dyrektorskich i innych szczebli dostrzega się trafność wiedzy potocznej dotyczącej władzy i grup nieformalnych. “Mierny, bierny, ale wierny”, “Krewni i znajomi królika”, “Ręka rękę myje”, itp. Nie ma możliwości awansu, jeśli w jakiś sposób nie jest “podłączonym” do wyżej postawionych osób, nie należy się do nieformalnej grupy wpływu. Zasada jest prosta – kariery w instytucjach totalnych robią ci przedstawiciele personelu, którzy będą posłusznymi, bezwzględnymi egzekutorami i wykonawcami poleceń. Jeśli nie zegniesz karku, zostaniesz zniszczony.

PRZYPISY

[1]

Erving Goffman: “Charakterystyka instytucji totalnych” w Elementy Teorii Socjologicznych, PWN Warszawa 1975, ss. 151-152.

[2]

Opracowano według “Słownika Encyklopedycznego Edukacja Obywatelska” Wydawnictwa Europa 1999. Autorzy: Roman Smolski, Marek Smolski, Elżbieta Helena Stadtmüller. ISBN 83-85336-31-1.

[3]

Erving Goffman: “Charakterystyka instytucji totalnych” w Elementy Teorii Socjologicznych, PWN Warszawa 1975, s. 157

[4]

Ibidem, s. 157.

[5]